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并购企业文化融合“三部曲

  • 发布时间:2018-03-21 04:27   来源:admin

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融合“三部曲并购企业文化”

16:36赢周年07月13日刊

人说有,两只“无形的手”影响企业发展有,场发展规律一个是市,企业文化一个是。就像黏合剂企业文化,理者和员工紧密的黏合在一起将企业战略和员工发展、管,价值观和理念秉承共同的,成就员工个人的发展和提升在实现企业发展目标的同时。企业并购重组之时尤其在面对两家,决定了企业重组的成败企业文化的黏合度更是。

的评估过程中企业并购重组,略发展、市场拓展以及利润增长的作用除了考虑并购企业的融入对企业的战,化的融合问题也会考虑到文,的企业文化选择时在两种迥然不同,管理者提出难免会有,业未来的经营风险文化差异会增加企。案例失败率高达70%而中国企业的海外并购,差异而导致的文化冲突造成的大多数都是由于不注重因文化。真的是无法融合的吗巨大差异的文化之间?

是一个经典的失败例子明基并购西门子手机部。代工起家明基以,T市场环境中在激励的I,速、高效、变通和灵活其企业文化特点是迅。特点:专业、严谨、秩序和优越而德国西门子深具德国的文化。品牌优势和自身在代工领域的深厚积淀明基并购的初衷是希望结合西门子的,门子的手机品牌打造属于明基西,国内外市场迅速扩大。是但,异和两家企业巨大的企业背景差异明基忽视了两个国家的东西方差,购以后仓促并,理德国西门子的员工明基无法有效的管,工也怨声载道而西门子员,基的管理模式始终不认可明,文化管理理念无法做到真正的融合明基的文化管理理念与西门子的,并购失败最终导致。

并购就是一个很好的成功例子联想和IBM公司PC部门的,西门子一样IBM与,史悠久公司历,的文化底蕴积累了深厚。明基相似联想与,个新秀是一,与灵活的文化代表着创新。赌在并购之初也是困难重重这场被称为“蛇吞象”的豪,自强势的企业文化两家公司不仅有各,文化的巨大差异还夹杂着中美。是于,企业文化沟通融合方针并重塑新联想文化新联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的,念的指引下在这一理,今日时至,场占有率交上了一份满意的答卷联想用全球排名第三的PC市,化也是可以共融的也证明了蛇象文。

么那,类型文化的融合同样两种不同,如此大的差异呢为什么结果会有,很多企业的时候我们在调研国内,比较“温商”和“晋商”也经常会听到很多管理者。资能源项目时“温商”投,目运作的山西人做管理者往往会邀请熟悉能源项,冲突就出现了二者的文化,到可注重短期利益回报比如“温商”眼光独,看重未来的长期收益“晋商”循序渐进更,精力维护社会关系和市场初期会投入大量的资金和。

是投资者与经营者之间的文化冲突无论是企业之间并购的文化碰撞还,空母舰呢?外表看来也许只是彼此的舢板合二为一有没有有效的方法将两艘巨舰合并起来成为一艘航,合在一起才能发挥最大的技能但只有内部的发动机真正捏,我提倡“两个前提三个步骤”那如何完成这一高难动作呢?,前提是指其中两个:

一第,化熔点找到文。间要达成共识即管理者之,要吸收二者互补之处文化之间的融合是需。有悠久的历史传承比如IBM虽然,严谨管理,和动力稍显不足可是创新的激情,崛起的新秀联想作为刚,市场导向更注重,灵活操作,就可能创造PC领域的一支有生力量那么IBM的严谨加上联想的创新。样同,精神和变革激情温商极富创新,和开拓市场善于选择,的经营和技术上的改进而晋商更擅长企业内部,同样可以打造一个百年名企的温商的创新加上晋商的经营也。之处才能找到二者合作的方向管理者要认识到二者的互补。

二第,开放性提倡。化融合过程中的基点“开放”是两种文,重组成为一家公司既然两家公司要,为同一家公司合作或者两个管理者因,弃各自的个性开放是双方摒,体的前提融合为一。各自经验和技术的分享方面这种开放不仅需要体现在,理层之间的紧密合作关系上更体现在部门之间的、管,更多的产品给客户提供,的选择上更加灵活。实其,含着包容和理解开放的背后也包,开放的心态员工首先有,能坐在一起共同协商遇到问题之时才可,决之道找到解,里抱着怨气而不是心,责对方一味指。

层面的融合宣贯第一步是意识。层、制度层、器物层和行为层企业文化分为四个层面:理念,文化融合的第一步理念层即为企业。和并购后双方的得益之处要积极宣贯并购的初衷,进行针对性宣贯且要在不同阶层。管理层比如,并后个人发展平台的延伸要更多的展示两家企业合,员工层面而在普通,的员工安置政策要宣传并购后,对于不安稳性的恐慌稳定并购之初的员工,对合作经营能力的认可建立起管理层和员工,与被并购方的经营运作这也要求并购方积极参,员工的真实想法深入基层了解,可企业未来的发展愿景使员工尽早的认知、认。

曾经碰到过这样的案例我们在管理咨询过程中,企业并购之初A、B两家,种会议上反复地说新的总裁就在各,不姓A我们,姓B也不,是C我们,/B怎么怎么样”的字眼员工讲话不能用“你们A,我们”要用“。四年后并购,谈这家企业我们再次访,绩在不断增长不仅企业业,时都在说“我们C如何”所有的员工在与我们交谈,的接受一种别人的文化与其让员工去无保留,种新的文化不如创造一,原来的文化印记即使其中有很多。

公司PC部门以后联想在收购IBM,想文化整合小组专门成立了联,文版的《联想历史》联想专门制作了英,M PC部门赠送给IB。样同,经理花了3天时间访问联想IBM PC的内部沟通,和拍摄工作通过访谈,人精神风貌的视频制作了反映联想,PC部门的员工观看放在网上供全球的,联想了解。上的融合打下坚实的基础沟通会为双方员工心理。

原有企业的多数管理层并购企业往往采取保留,门管理人员入驻企业并购方派部分核心部。作的深入开展随着双方工,也会出现越来越多的不适两个管理层的风格一定。选择就显得格外重要这时外派管理人员的,乏高层管理经验比如外派人员缺,出现信任危机这样就很容易,派之前在外,领导风格偏好、与下属的交往方式、决策方式等等并购方要多方面考察外派人员的品质、教育背景、。

时同,理人员之外除了外派管,中安插其他的“耳目”并购方最好不要在企业,要安插即使,其隐蔽性也要保证,被发现一旦,会出现信任危机双方管理层都。曾经遇到类似情况我们在一个项目中,元化经营由于要多,集团主业完全不同的企业这家集团并购了一家与,集团控股虽然是,董事长的职位可是仍保留原,局秘书担任总裁并外派集团董事,小职员是集团董事长安插的人员可是在一次无意中得知公司有个,外派人员都是不小的心理冲击这种情况无论对于并购方还是,员后来被辞退虽然这个职,的信用缝隙已经出现可是从此双方之间。

整合产业链时上汽集团在,上下游的企业并购了很多,到统一的管理上汽为了达,上汽集团特色管理丛书》专门编制了一套9册的《,化”管理、中外合作平台管理、员工教育培训管理、SAIC文化管理、合资企业党建工作管理等包括零缺陷质量管理、数字化管理、战略成本和预算控制管理、“人人成为管理者”管理、“一体,团多年来总结的管理经验其中不仅仅包括上汽集,企业的管理精髓也提炼了合作,司管理的准则成为指导各公。外资或者大型企业合资国内很多企业选择与,业的管理方法和管理经验很多也是为了吸收这些企。以德服人正如“,正身”以行,方法折服合作方用先进的管理,影响思想上的融合从行为的融合进而,合为一体最终二者,目标努力为共同的。

是一项系统的工程企业文化的整合,合作之间的一道“暗流”是企业并购重组和管理者,定了企业并购行为的成败企业文化的融合程度决,视这股暗流对企业的冲击力企业管理者必须清醒的审,化创新和整合模式探索适宜的企业文,的发展目标实现企业。

策管理咨询顾问(作者系正略钧)

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